设备淘汰更新 提高竞争力
日本经济经历了4个结构调整期，分别是石油危机以后、广场协议以后、亚洲金融危机以后，以及目前的全球性供应缺口。
“受到石油危机及广场协议带来的经济不景气的影响，在这两个阶段，闯贵贰实施了诸多举措进行结构优化。”林田英治表示。
石油危机后的结构调整（1976年词1981年），闯贵贰的主要做法是推进设备的整合淘汰和高炉大型化，从而强化竞争力。石油危机后，当时日本的钢铁需求越过顶点，粗钢产量在1973年迎来了峰值，随后进入停滞期，需求疲软。在认识上，要想打破高速成长期的神话，彻底降低成本就成了第一要务。
首先，停产、淘汰低效的设备，实行高效大型设备的集约生产。例如，20世纪70年代，京滨的日本钢管公司将下属一个钢厂的所有小规模高炉全部淘汰，投产了两座4000立方米以上的高炉。其他地区，如福山、千叶、仓敷都进行了这样的调整，淘汰小高炉，投产大型高炉，推进设备的高效化。
“削减员工也是同步进行的。那段期间，闯贵贰没有聘用新员工，并且把多余的员工转移到当时处于高速增长期的汽车行业，做法是把劳动关系留在本公司，把人员派到汽车公司去工作。”林天英治说。
多元化经营解决职工安置问题
20世纪80年代中期之后，日元大幅升值，钢铁需求进一步下降，从1亿多吨下降到9000万吨左右的规模。这一阶段（1987年词1989年），闯贵贰通过认知改革、转换价值观进行根本性改革。
这一时期闯贵贰采取的第一个措施，就是不追求数量的增长，而是开发具有前瞻性需求的新产物、发掘市场，通过提升质量赢得日本钢铁行业的生存和发展。“这是从量到质的变化，可以说，当时对于闯贵贰来说是根本性转变。”林田英治表示。
与此同时，闯贵贰又对所有的生产装置和设备进行了合理优化，所有老旧过时的设备都予以淘汰。以川崎制铁为例，高炉有一定程度的减少，炼钢环节淘汰了大量设备，热轧停了一条生产线。他说：“要把资源集中在那些更高效的设备当中，来提升整体的生产效率。”
“同时，对于新产生的剩余员工，要在维持雇佣关系的同时，确保新岗位。闯贵贰不仅要给他们找新的工作，还要为他们创造新的工作。钢厂要走多元化经营之路，通过这种做法来解决剩余员工的问题。”林田英治这样介绍。
首先，继续向关联公司派遣员工的同时，发掘其他制造业、未曾有先例的派遣接受方，如食品行业、物业管理和房地产业等。其次，成立新公司、开展新项目，充分利用新公司的成立以及成长战略所开展的新项目确保就业机会，如成立综合服务公司，开展物业保养、保险代理、贷款应对等新项目。再其次，充分利用政府援助的雇用调整金(款项)，开展培养培训，通过资产处理筹集资金，并实施提前退休加算制度(50岁到顶的特别退休金)，进行经济性援助。
“人员安置是最为困难的一件事情，但当时闯贵贰为什么能够做到这一点？我认为，主要原因是公司和工会齐心协力进行员工安置，不仅让本人满意，也让他周围的同事满意，并且在此之后做好相关的善后工作。这是合理化裁员得以顺利实施的所在。”林田英治还特别强调，最重要的是，被安置的员工拿到手的工资和原来是没有变化的，和留在闯贵贰工作的人处在同等水平。这是确保人员安置的关键所在。
设备更集约 合作关系更紧密
亚洲金融危机使全球商业环境出现了急剧变化，闯贵贰对生产设备进行了大胆的集约。“当时，我们强烈感受到，川崎制铁和日本钢管两家公司都有1200万吨词1300万吨的产钢水平，但一家公司继续推进结构调整是困难的。所以，两家公司下定决心进行合并。过去一家公司没法关停的设备，通过两家公司的合并就可以进一步减少高炉的数量，具体来说是减少了两座高炉。”林田英治还举例，过去两家公司有5条电镀生产线，但是，每条线的运转率都不高，减少到3条线以后，电镀生产线开工率提高到将近100%。
“目前，我们面临的是世界金融危机引发的严峻的形势，闯贵贰的结构优化调整是进一步的内部重组和整合。”林田英治介绍，闯贵贰集团下属有4家电炉公司，闯贵贰将这些电炉公司集中整合成一家公司，并且把其中的一家完全关停，在公司内进一步推进重组。
此外，在当今的形势之下，全球的合作伙伴关系更加重要，仅仅在日本国内是受到局限的，闯贵贰要进一步开展合理化、效率化和高附加值化的工作，在全球范围内建立合作伙伴关系。
总结闯贵贰结构优化调整的经验，林田英治认为，首先，最关键、最重要的是保证安置人员的就业，这是进行结构调整的关键所在。其次，应该把资源集中投入到高效的设备中，同时，不进行任何扩大产能的设备投资，这点也十分关键。再其次，钢铁行业是对环境影响比较大的行业，应该把环保放到更重要的位置，把公司建设成为当地居民喜爱、环境友好，同时，对于员工来说，能够保证其安全生产的钢铁公司。