中国宝武钢铁业发展中心、战略规划部、公司治理部、办公厅、财务部、人力资源部、安全监督部、能源环保部、科技创新部、审计部、法务部负责人参加会议并作相关管理对接宣贯。马钢集团领导班子成员及副总师、总经理助理，马钢股份经营层等参加会议。
会上，魏尧汇报了马钢集团基本情况。他说，近年来，马钢牢牢把握高质量发展要求，切实把精益管理作为提高质量和效益的内在要求和重要途径，加快全要素、全流程、全方位的管理变革，持续推进运营高效、管理透明、过程规范、成本节约。魏尧表示，管理对接是重组后马钢集团面临的当务之急，对下一步的整合、融合至关重要。马钢将把管理对接作为一次观念融通、管理诊断、培训提高、对标找差的过程，围绕“制度接轨、规划承接、运营协同、专业化整合”等方面，认真学习、深刻领会中国宝武的管理理念、管理体系和管理要求，以全面融入中国宝武管理体系的新实践、新成效，助推马钢集团管理水平的新跨越和发展的高质量，为实现亿吨宝武、成为全球钢铁业引领者、共建高质量钢铁生态圈作出应有的贡献。
胡望明在讲话中对马钢干部职工在重组过程中，特别是国庆期间，为确保马钢集团安全顺行、队伍稳定所付出的艰辛努力表示感谢。他指出，中国宝武与马钢集团实施重组是中国钢铁行业备受关注的一件大事，是钢铁行业供给侧结构性改革、央企和地方国企打造国际一流钢铁公司的典范。这次重组具有广阔的发展前景，将对中国钢铁行业、乃至全球钢铁行业产生深远影响。
胡望明指出，当前，中国宝武重组马钢集团已经进入了实质性操作阶段，中国宝武高度重视，计划成立整合融合领导小组，制订整合计划，挖掘协同效益，探索激励机制，推进文化融合。当务之急，我们要做好管理的协同和对接，具体要做好以下几个方面的工作。
第一，系统体系对接。要以成熟细致和先进的管理运营系统为抓手，深入移植、全面推进系统的一致和覆盖。以信息化建设倒逼业务整合，确保“快、准、深入”的整合目标，最终提升整体竞争力。要以商业计划书为主线和抓手，做好规划的有效承接、分解和执行。
第二，管控架构对接。中国宝武正在以管资本为导向，以分业经营为基础，逐步扩大专业子公司管理幅度、压缩管理层级，打造中国宝武“资本运作层—资产经营层—生产运营层”叁层管理架构。尤其在对接初期，马钢集团要进一步强化与集团总部的协同对接。
第叁，战略规划对接。要将马钢总体发展规划纳入集团总体规划体系，加快钢铁发展规划的有序承接。要自觉服务和服从国家战略，聚焦主责主业，形成优势互补、高质量发展的区域布局；借助重组机遇，积极响应“一带一路”倡议，统筹海外钢铁布局。要将马钢的优势充分发挥出来，按照中国宝武“叁步走”总体安排，实现技术引领、效益引领和规模引领，驱动钢铁生态圈高质量发展。
第四，业务协同对接。马钢独具特色的“板、型、线、轮、特”产物结构，对中国宝武产物系列形成有益互补。要加快产物协同对接，提高板材方面的市场占有率、市场影响力和定价权。在产物服务体系、服务能力、服务标准等方面的协同优化，具有巨大潜力。此外，马钢多元产业要在“一基五元”的框架下，按照“一企一业”、“一业一企”的原则做好整合规划，提高产业竞争力。
第五，文化协同对接。要通过文化的协同对接、融入融合，有效继承并发扬原有公司文化精髓，从整合到融合，从形似到神似，不断提升公司文化的向心力、凝聚力。
第六，把握好改革、发展、稳定的关系。做好马钢战略重组，不仅要协同对接好，促进更好发展，同时还要为实践国有资本、国有公司改革，推动钢铁产业供给侧结构性改革，发挥积极促进和引领示范作用。要把改革的力度、发展的速度和稳定的程度结合起来，在保持稳定中推进改革发展，通过改革发展促进社会稳定。
胡望明强调，各业务中心、各部门、各单元都要深度对接，通过对接实现协同发展。让我们一起共同努力，加快步伐，推进整合融合，携手共建绿色智慧型钢铁生态圈，将中国宝武早日打造成为具有全球竞争力的世界一流公司。
当天上午，胡望明、张锦刚一行在魏尧、丁毅等的陪同下，先后考察调研了马钢四钢轧总厂1580生产线、300迟转炉，炼铁总厂4号高炉，轮轴事业部车轮二线，长材事业部大贬型钢生产线等生产现场，详细了解了马钢炼铁、炼钢、轧钢生产工艺、装备水平、环保落实、关键技术指标，以及马钢板材、轮轴、贬型钢产物的产物结构、新品开发、市场布局、项目建设等情况。
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